Cập nhật nội dung chi tiết về 6 Bước Giải Quyết Vấn Đề Và Ra Quyết Định mới nhất trên website Cuocthitainang2010.com. Hy vọng thông tin trong bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu ngoài mong đợi của bạn, chúng tôi sẽ làm việc thường xuyên để cập nhật nội dung mới nhằm giúp bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
3. Hiểu vấn đềKhông phải tất cả các vấn đề có ảnh hưởng đến bạn đều do chính bạn giải quyết. Nếu bạn không có quyền hạn hay năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó sang cho người nào có thể giải quyết. Có một câu nói nửa đùa nửa thật nhưng cũng đáng để bạn lưu ý: “Nhiệt tình cộng với thiếu hiểu biết đôi khi thành phá hoại”. Cũng có những vấn đề bạn hoàn toàn có thể ủy quyền cho cấp dưới thay vì tự mình phải giải quyết, bởi vậy việc phân quyền và khuyến khích tính tích cực của mọi người trong giải quyết vấn đề là điều rất cần thiết.
Nội dung quan trọng nhất khi ra quyết định là sự kịp thời và hiệu quả. Các quyết định cần được xem xét kỹ lưỡng nhưng đảm bảo tốc độ nhanh chóng.
Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải pháp đôi khi hơn cả mong đợi. Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được ba yếu tố: có tác dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi, và có tính hiệu quả. Các công cụ hiện đại và ý kiến tham chiếu phát huy mạnh mẽ tác dụng của mình trong bước này. Những phương pháp quyết định có hệ thống sẽ hỗ trợ cho việc sáng tạo, gạt đi các ý tưởng lỗi thời, không phù hợp. Tất cả các lựa chọn cần được cân nhắc kỹ lưỡng và phán đoán kết quả trong tương lai. Khi ra một quyết định quan trọng, nhà lãnh đạo luôn đối mặt với những rủi ro tiềm tàng. Điều này là không thể tránh khỏi. Một vấn đề bạn cần tránh khi ra quyết định là suy nghĩ theo cảm tính thay vì logic, hệ thống.
Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể bắt tay vào hành động. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu quả, nhà quản lý cần phải truyền đạt rõ ràng, chính xác, nhanh chóng tới đội ngũ của mình. Bạn cần lên kế hoạch thực thi, xác định ai là người chịu trách nhiệm, phân công công việc, thời gian để thực hiện, những nguồn lực cần thiết là gì, khuyến khích mọi người tham gia lập kế hoạch hành động. Trong quá trình thực thi, các công cụ theo dõi sẽ phát huy tác dụng và cho bạn những phản hồi liên tục về tiến độ, kết quả thực hiện.
Sau khi đã đưa vào thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải quyết đó có tốt không và có đưa tới những ảnh hưởng không mong đợi nào không. Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp bạn giảm được rất nhiều “calori chất xám” và nguồn lực ở những vấn đề khác lần sau.
Kenneth Stott & Allan Waler (1992), Making Management Work – A Practical Approach.
Thực hiện theo các bước trên sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro, cảm tính và đưa ra được quyết định sáng suốt hơn. Công cụ này cũng giúp bạn tiết kiệm thời gian đối với các vấn đề tương tự hay lặp đi lặp lại nhiều lần, mang tới cách giải quyết triệt để.
Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định
Để ra quyết định quản trị, nhà quản trị thường sẽ trải qua 7 bước bước ra quyết định quản trị sau: Nhận dạng và xác định vấn đề, Xác định mục tiêu, Xây dựng các phương án, Đánh giá các phương án, Lựa chọn và ra quyết định, Cách sử dụng phương pháp này, Đánh giá và kiểm tra kết quả.
+ Tổng hợp 30 đề tài tốt nghiệp quản trị kinh doanh hay nhất 2020
+ Quản trị học là gì? Thế nào là một nhà quản trị giỏi?
1. Nhận dạng và xác định vấn đề
Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa. Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa.
Các bước để ra quyết định quản trị đúng đắn
Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ.. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ nhận làm luận văn cao học Cần Thơ , Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, … để giúp mình hoàn thành những bài luận đúng deadline? Khi gặp khó khăn về vấn đề viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp, hãy nhớ đến Tổng đài tư vấn luận văn 1080, nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.
Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được . Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình.
Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án? Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc “có”, hoặc “không”, bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: “Chúng ta nên làm điều này không?”. Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả . Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể. Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực.
4. Đánh giá các phương án
Sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án. Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?
– Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:
+ Chi phí: Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?
+ Lợi ích: Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?
+ Tác động tài chính: Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?
+ Các biến số vô hình: Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng không?
+ Thời gian: Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?
+ Tính khả thi: Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không?
+ Nguồn lực: Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này?
+Đạo đức: Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không? Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh
5 Lựa chọn và ra quyết định
Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia. Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được “tung” ra cho một nhóm để xem xét – như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy.
Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai “bắt” được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình. Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới.
Người “bắt” được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ “tung” ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác “bắt” và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình “bắt bóng” này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện. Cảm giác đó sẽ giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng.
1, Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối.
2, Nhóm A đề xuất quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.
3, Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp.
4, Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại các giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ.
5, Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai.
6,Trong cuộc họp thứ ba, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả định chung.
Hãy kiểm soát cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án khác nhau dựa trên những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng nhất trí về một đề xuất
– Thứ ba là phương pháp kiểm soát trí tuệ:
Tương tự như biện pháp quan điểm đối lập, biện pháp kiểm soát trí tuệ bắt đầu bằng cách chia nhóm quyết định thành hai nhóm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu từng nhóm nêu lên một đề xuất đối lập, bạn hãy yêu cầu một nhóm phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm kia.
6. Cách sử dụng phương pháp này:
1, Chia nhóm của bạn thành hai nhóm nhỏ có số thành viên cân bằng. .
2, Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, trong đó bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.
3, Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp. .
4, Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các giả định và đề nghị của nhóm A.
5, Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai
6, Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi của nhóm B.
7, Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình và điều chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.
6 Thực hiện quyết định Chọn được giải pháp thích hợp chưa đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi phải tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn,nếu muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải triển khai theo qui trình sau: Ra văn bản quyết định lập kế hoạch thực hiện quyết địnhtuyên truyền và giải thích quyết định thực hiện quyết định.
– Ra văn bản quyết định : thường được thể hiện dưới dạng văn bản . Hình thức và thể thức văn bản phải tuân theo đúng quy định của pháp luật.
– Lập kế hoạch thực hiện quyết định:Kế hoạch phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết địnhvà phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định
– Tuyên truyền và giải thích quyết định:Bắt đầu thục hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền cho những người thực hiện về nội dung , ý nghĩa , tầm quan trọng của quyết định.
– Thực hiện kế hoạch theo quyết định:Quyết định được triển khai trên thực tế, các nguồn lực được huy động , các công việc được triển khai.
7. Đánh giá và kiểm tra kết quả:
Kiểm tra việc thực hiên quyết định Điều chỉnh quyết định tổng kết thực hiện quyết định.
– Kiểm tra việc thực hiện quyết định:
+ Kiểm tra tới tác động hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.
+Tiến hành kiểm tra thúc đẩy sự thực hiện kịp thời.
– Điều chỉnh quyết định:Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng- các nguyên nhân đó là:
+ Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra
+ Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho quyết định trước đây hết hiệu lực. Đối với quyết định được đề ra trong điều kiện bất định như thông tin không đầy đủ, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng .
– Tổng kết thực hiện quyết định: Tất cả các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định.Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả giai đoạn công tác, phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm. Qua việc tổng kết thực hiện các quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định tương lai. Các bước để ra quyết định quản trị trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, bước đầu là tiền đề của bước 2, bước 2 bổ sung cho bước 1 và các bước còn lại.
+ Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
+ Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh
Quy Trình Giải Quyết Vấn Đề 8D
Thực hiện theo 8 bước này để chẩn đoán, điều trị và loại bỏ vấn đề chất lượng.
Khi công ty bạn vướng vào một vấn đề lớn, bạn cần giải quyết nó một cách nhanh chóng. Tuy nhiên bạn cũng cần giải quyết nó kỹ lưỡng và đảm bảo nó không tái diễn – và điều này có thể mất rất nhiều công sức và thời gian.
Mô hình giải quyết vấn đề 8D giúp bạn làm cả những điều dường như mâu thuẫn, một cách chuyên nghiệp và kiểm soát. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét quá trình giải quyết vấn đề 8D, và chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào bạn có thể sử dụng nó để giúp đội nhóm giải quyết vấn đề lớn.
Nguồn gốc của công cụ
Công ty Ford Motor phát triển quá trình giải quyết vấn đề 8D (8 điều luật), và công bố nó năm 1987, “Team Oriented Problem Solving (TOPS).” Vào giữa những năm 90, , Ford bổ sung thêm một, D0: Kế hoạch. Quá trình hiện này là tiêu chuẩn toàn cầu của Ford, và được gọi là Global 8D.
8 quy trình đó được thể hiện trong hình 1 bên dưới.
Trước khi bạn bắt đầu thiết lập một đội để giải quyết vấn đề, bạn cần có kế hoạch tiếp cận. Điều này có nghĩa là suy nghĩ về những người sẽ có trong đội nhóm, khung thời gian của bạn, và tài nguyên mà nạn cần để giải quyết vấn đề.
Bước 1: Xây dựng đội nhóm
Bạn nên cố gắng thiết lập đội nhóm có những kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn đề, và có thời gian và năng lượng để cam kết cho quá trình giải quyết vấn đề.
Hãy nhớ rằng một nhóm đa dạng có khả năng cao hơn để tìm ra một giải pháp sáng tạo hơn là một đội ngũ những người có tầm nhìn như nhau (mặc dù, nếu tầm nhìn quá đa dạng, mọi người có thể mất thời gian để tranh luận dẫn đến không có gì được thực hiện).
Thiết lập điều lệ đội, vạch ra mục tiêu đội nhóm và xác định vai trò của từng người. Sau đó, làm những gì bạn có thể để xây dựng lòng tin và để tất cả mọi người tham gia vào quá trình.
Nếu nhóm của bạn được tạo thành từ các chuyên gia những người không làm việc với nhau trước đó, xem xét bắt đầu xây dựng hoạt động team-building để đảm bảo mọi người thấy thoải mái khi làm việc với nhau.
Khi nhóm đã được thiết lập, mô tả vấn đề một cách chi tiết. Chỉ rõ ai, cái gì, khi nào, tại sao, như thế nào và bao nhiêu và sử dụng các kỹ thuật như CATWOE, quá trình xác định vấn đề đảm bảo bạn đang tập trung vào đúng vấn đề.
Bắt đầu bằng cách thực hiện phân tích rủi ro – nếu vấn đề gây ra rủi ro nghiêm trọng, ví dụ, tới sức khỏe hay cuộc sống của mọi người, thì bạn cần phải có hành động thích hợp. (Nó có thể bao gồm việc dừng mọi người sử dụng sản phẩm họ tới khi vấn đề được giải quyết).
Nếu vấn đề là với một quá trình, sử dụng Sơ đồ luồng, Sơ đồ làn bơi và Storyboard – Phân cảnh nội dung giúp các thành viên trong nhóm hiểu quá trình hoạt động như thế nào, và sau đó, suy nghĩ làm thế nào tốt nhất để sửa chữa nó.
Xác định gốc rễ của vấn đề trong quá trình, sau đó mới giải quyết, vì vậy đừng lãng phí thời gian. Ngay bây giờ, mục tiêu của bạn là nhìn vào những điều đã sai, và đảm bảo nhóm hiểu được toàn bộ vấn đề.
Bước 3: Thực hiện một bản sửa lỗi tạm thời
Khi nhóm bạn hiểu được vấn đề, đưa ra một bản sửa chữa tạm thời. Điều này đặc biệt quan trọng nếu vấn đề đang ảnh hưởng tới khách hàng, chất lượng sản phẩm giảm, hoặc làm chậm quá trình làm việc.
Khai thác kiến thức của mọi người trong nhóm. Đảm bảo ý tưởng của mỗi người đều được lắng nghe, xem xét sử dụng các kỹ thuật như Brainstorming , Động não vòng tròn , Phương pháp đóng góp ý kiến của Crawford cùng với đội nhóm thảo luận giải quyết vấn đề .
Bước 4: Xác định và loại bỏ nguyên nhân gốc rễ
Khi sửa chữa tạm thời, đó là thời gian để khám phá nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Tiến hành phân tích nguyên nhân và tác động xác định nguyên nhân có thể có của vấn đề. Công cụ này rất hữu ích vì nó giúp bạn phát hiện ra nhiều nguyên nhân có thể có, và nó làm nổi bật các vấn đề khác mà bạn có thể chưa biết. Tiếp theo, áp dụng phân tích gốc rễ vấn đề tìm ra căn nguyên của vấn đề mà bạn đã xác định.
Một khi bạn xác định được gốc rễ vấn đề, phát triển một số giải pháp lâu dài cho nó.
Bước 5: Xác minh giải pháp
Khi nhóm bạn đồng ý về một giải pháp lâu dài, hãy chắc chắn bạn kiểm tra kỹ trước khi thực hiện, trong các bước tiếp theo.
Tiến hành phân tích FMEA tìm ra vấn đề tiềm ẩn.
Sử dụng phân tích tác động để đảm bảo không có hậu quả không mong muốn trong tương lai.
Sử dụng 6 chiếc mũ tư duy kiểm tra sửa chữa từ nhiều quan điểm khác nhau về quan điểm.
Cuối cùng, tiến hành phânt ích điểm mù để xác nhận bạn, và nhóm bạn không bỏ qua yếu tố quan trọng nào, hoặc đưa ra giả định không chính xác về giải pháp này.
Bước 6: Thực hiện một giải pháp vĩnh viễn
Khi nhóm đạt đến sự đồng thuận về giải pháp, hãy thực hiện. Giám sát chặt chẽ giải pháp mới này với một thời gian thích hợp để đảm bảo rằng nó hoạt động một cách chính xác và đảm bảo không có tác dụng phụ không mong muốn.
Bước 7: Ngăn chặn vấn đề tái diễn
Khi bạn chắc chắn rằng giải pháp lâu dài đã giải quyết được vấn đề, tập hợp nhóm lại với nhau một lần nữa để xác định cách thức ngăn chặn các vấn đề xảy ra trong tương lai.
Bạn có thể cần phải cập nhật các tiêu chuẩn, chính sách, thủ tục, hoặc đào tạo để phản ảnh sửa chữa mới. Bạn có thể cũng cần đào tạo người khác quy trình hoặc tiêu chuẩn mới. Cuối cùng, bạn sẽ cần phải xem xét có nên thay đổi phương thức quản lý của mình hoặc các thủ tục để ngăn ngừa tái phát.
Bước 8: Ăn mừng thành công đội nhóm
Trước khi nhóm tan rã, tiến hành dánh giá xem giải pháp của bạn có hoạt động như bạn nghĩ, và để cải thiện giải quyết vấn đề trong tương lai.
Vào cuối những năm 1980, công ty Ford Motor phát triển quá trình giải quyết vấn đề 8D(8 điều luật) để giúp đội sản xuất và kỹ thuật chẩn đoán, điều trị và loại bỏ các vấn đề chất lượng. Tuy nhiên, các đội trong bất cứ ngành nào cũng có thể sử dụng quy trình giải quyết vấn đề này.
Nó bao gồm:
Quá trình giả quyết vấn đề 8D tốt nhất nên được sử dụng với đội nhóm giải quyết vấn đề phức tạp; Tuy nhiên, cá nhân cũng có thể sử dụng nó để giải quyết những vấn đề của riêng họ.
Phương Pháp Dạy Học Phát Hiện Và Giải Quyết Vấn Đề
Từ những năm 1960, GV đã làm quen với thuật ngữ “dạy học nêu vấn đề”, nhưng cho đến nay vẫn chưa vận dụng thành thạo. Cho người cho rằng thuật ngữ “nêu vấn đề” có thể gây hiểu lầm là GV nêu ra vấn đề để HS giải quyết, do đó đề nghị thay “nêu vấn đề” bằng “gợi vấn đề”. Thực ra, trước hết cần tập dượt cho HS khả năng phát hiện vấn đề từ một tình huống trong học tập hoặc trong thực tiễn. Đây là một khả năng có ý nghĩa rất quan trọng đối với một người và không phải dễ dàng mà có được. Mặt khác, sự thành đạt trong cuộc đời không chỉ tùy thuộc vào năng lực phát hiện kịp thời những vấn đề nảy sinh trong thực tiễn mà bước quan trọng tiếp theo là giải quyết hợp lí những vấn đề được đặt ra. Vì vậy, ngày nay người ta có xu hướng dùng thuật ngữ “dạy học giải quyết vấn đề” hoặc “dạy học đặt và giải quyết vấn đề” hoặc “dạy học phát hiện và giải quyết vấn đề”.
Dạy học phát hiện và giải quyết vấn đề là PPDH trong đó GV tạo ra những tình huống có vấn đề, điều khiển HS phát hiện vấn đề, hoạt động tự giác, tích cực, chủ động, sáng tạo để giải quyết vấn đề và thông qua đó chiếm lĩnh tri thức, rèn luyện kĩ năng và đạt được những mục đích học tập khác. Đặc trưng cơ bản của dạy học phát hiện và giải quyết vấn đề là “tình huống gợi vấn đề” vì “Tư duy chỉ bắt đầu khi xuất hiện tình huống có vấn đề” (Rubinstein).
Tình huống có vấn đề (tình huống gợi vấn đề) là một tình huống gợi ra cho HS những khó khăn về lí luận hay thực hành mà họ thấy cần có khả năng vượt qua, nhưng không phải ngay tức khắc bằng một thuật giải, mà phải trải qua quá trình tích cực suy nghĩ, hoạt động để biến đổi đối tượng hoạt động hoặc điều chỉnh kiến thức sẵn có.
Bước 1. Phát hiện hoặc thâm nhập vấn đề
Phát hiện vấn đề từ một tình huống gợi vấn đề
Giải thích và chính xác hóa tình huống (khi cần thiết) để hiểu đúng vấn đề được đặt ra
Phát biểu vấn đề và đặt mục tiêu giải quyết vấn đề đó
Bước 2: Tìm giải pháp
Tìm cách giải quyết vấn đề, thường được thực hiện theo sơ đồ sau:
Giải thích sơ đồ
Phân tích vấn đề: làm rõ mối liên hệ giữa cái đã biết và cái cần tìm (dựa vào những tri thức đã học, liên tưởng tới kiến thức thích hợp)
Hướng dẫn HS tìm chiến lược giải quyết vấn đề thông qua đề xuất và thực hiện hướng giải quyết vấn đề. Cần thu thập, tổ chức dữ liệu, huy động tri thức; sử dụng những phương pháp, kĩ thuật nhận thức, tìm đoán suy luận như hướng đích, quy lạ về quen, đặc biệt hóa, chuyển qua những trường hợp suy biến, tương tự hóa, khái quát hóa, xem xét những mối liên hệ phụ thuộc, suy xuôi, suy ngược tiến, suy ngược lùi,… Phương hướng đề xuất có thể được điều chỉnh khi cần thiết. Kết quả của việc đề xuất và thực hiện hướng giải quyết vấn đề là hình thành được một giải pháp.
Kiểm tra tính đúng đắn của giải pháp: Nếu giải pháp đúng thì kết thúc ngay, nếu không đúng thì lặp lại từ khâu phân tích vấn đề cho đến khi tìm được giải pháp đúng. Sau khi đã tìm ra một giải pháp, có thể tiếp tục tìm thêm những giải pháp khác, so sánh chúng với nhau để tìm ra giải pháp hợp lí nhất.
Bước 3. Trình bày giải pháp
HS trình bày lại toàn bộ từ việc phát biểu vấn đề tới giải pháp. Nếu vấn đề là một đề bài cho sẵn thì có thể không cần phát biểu lại vấn đề.
Bước 4. Nghiên cứu sâu giải pháp
Tìm hiểu những khả năng ứng dụng kết quả
Phương pháp này góp phần tích cực vào việc rèn luyện tư duy phê phán, tư duy sáng tạo cho HS. Trên cơ sở sử dụng vốn kiến thức và kinh nghiệm đã có HS sẽ xem xét, đánh giá, thấy được vấn đề cần giải quyết.
Thông qua việc giải quyết vấn đề, HS được lĩnh hội tri thức, kĩ năng và phương pháp nhận thức (“giải quyết vấn đề” không còn chỉ thuộc phạm trù phương pháp mà đã trở thành một mục đích dạy học, được cụ thể hóa thành một mục tiêu là phát triển năng lực giải quyết vấn đề, một năng lực có vị trí hàng đầu để con người thích ứng được với sự phát triển của xã hội)
Phương pháp này đòi hỏi GV phải đầu tư nhiều thời gian và công sức, phải có năng lực sư phạm tốt mới suy nghĩ để tạo ra được nhiều tình huống gợi vấn đề và hướng dẫn tìm tòi để phát hiện và giải quyết vấn đề.
Việc tổ chức tiết học hoặc một phần của tiết học theo phương pháp phát hiện và giải quyết vấn đề đòi hỏi phải có nhiều thời gian hơn so với các phương pháp thông thường. Hơn nữa, theo Lecne: “Chỉ có một số tri thức và phương pháp hoạt động nhất định, được lựa chọn khéo léo và có cơ sở mới trở thành đối tượng của dạy học nêu vấn đề”.
Lecne khẳng định rằng: “Số tri thức và kĩ năng được HS thu lượm trong quá trình dạy học nêu vấn đề sẽ giúp hình thành những cấu trúc đặc biệt của tư duy. Nhờ những tri thức đó, tất cả những tri thức khác mà HS đã lĩnh hội không phải trực tiếp bằng những PPDH nêu vấn đề, sẽ được chủ thể chỉnh đốn lại, cấu trúc lại”. Do đó, không nên yêu cầu HS tự khám phá tất cả các tri thức quy định trong chương trình.
Cho HS phát hiện và giải quyết vấn đề đối với một bộ phận nội dung học tập, có thể có sự giúp đỡ của GV với mức độ nhiều ít khác nhau. HS được học không chỉ ở kết quả mà điều quan trọng hơn là cả quá trình phát hiện và giải quyết vấn đề.
HS chỉnh đốn lại, cấu trúc lại cách nhìn đối với bộ phận tri thức còn lại mà họ đã lĩnh hội không phải bằng con đường phát hiện và giải quyết vấn đề, thậm chí có thể cũng không phải nghe GV thuyết trình phát hiện và giải quyết vấn đề. Tỉ trọng các vấn đề người học phát hiện và giải quyết vấn đề so với chương trình tùy thuộc vào đặc điểm của môn học, vào đối tượng HS và hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, phương hướng chung là: Tỉ trọng phần nội dung được dạy theo cách để phát hiện và giải quyết vấn đề không choán hết toàn bộ môn học những cũng phải đủ để người học biết cách thức, có kĩ năng giải quyết vấn đề và có khả năng cấu trúc lại tri thức, biết nhìn toàn bộ nội dung còn lại dưới dạng đang trong quá trình hình thành và phát triển theo cách phát hiện và giải quyết vấn đề.
Các vấn đề/ tình huống đưa ra để HS xử lí, giải quyết cần thoả mãn các yêu cầu sau:
Phù hợp với trình độ nhận thức của HS
Vấn đề/ tình huống phải gần gũi với cuộc sống thực của HS
Vấn đề/ tình huống có thể diễn tả bằng kênh chữ hoặc kênh hình, hoặc kết hợp cả hai kênh chữ và kênh hình hay qua tiểu phẩm đóng vai của HS
Vấn đề/ tình huống cần có độ dài vừa phải
Vấn đề/ tình huống phải chứa đựng những mâu thuẫn cần giải quyết, gợi ra cho HS nhiều hướng suy nghĩ, nhiều cách giải quyết vấn đề.
Tổ chức cho HS giải quyết, xử lí vấn đề/ tình huống cần chú ý:
Các nhóm HS có thể giải quyết cùng một vấn đề/ tình huống hoặc các vấn đề/ tình huống khác nhau, tuỳ theo mục đích của hoạt động.
HS cần xác định rõ vấn đề trước khi đi vào giải quyết vấn đề.
Cần sử dụng phương pháp động não để HS liệt kê các cách giải quyết có thể có.
Cách giải quyết tối ưu đối với mỗi HS có thể giống hoặc khác nhau.
GV cần tìm hiểu đúng cách tạo tình huống gợi vấn đề và tận dụng các cơ hội để tạo ra tình huống đó, đồng thời tạo điều kiện để HS tự lực giải quyết vấn đề. Một số cách thông dụng để tạo tình huống gợi vấn đề là:
Dự đoán nhớ nhận xét trực quan, thực hành hoặc hoạt động thực tiễn
Lật ngược vấn đề
Xét tương tự
Khái quát hóa
Khai thác kiến thức cũ, đặt vấn đề dẫn đến kiến thức mới
Giải bài tập mà chưa biết thuật giải trực tiếp
Tìm sai lầm trong lời giải
Phát hiện nguyên nhân sai lầm và sửa chữa sai lầm,
Trong dạy học, các cơ hội như vậy rất nhiều, do đó PPDH phát hiện và giải quyết vấn đề có khả năng được áp dụng rộng rãi trong dạy học nhằm phát huy tính chủ động, sáng tạo của HS. Mức độ Tổ chức và thực hiện hoạt động của GV và HS Tạo tình huống Phát hiện vấn đề Tìm giải pháp Thực hiện giải pháp Kết luận, phát triển vấn đềPhần đông GV chúng ta mới vận dụng dạy học đặt – giải quyết vấn đề ở mức 1 và 2. Phải phấn đấu để trong nhiều trường hợp có thể đạt tới mức 3 và 4, từ đó làm cho dạy học phát hiện và giải quyết vấn đề trở thành phổ biến.
7.1. Ví dụ về môn Toán
7.2. Ví dụ về môn Sinh
Xác định, nhận dạng vấn đề/tình huống
– Liệt kê các cách giải quyết có thể có; – Phân tích, đánh giá kết quả mỗi cách giải quyết (tích cực, hạn chế, cảm xúc, giá trị) ;– So sánh kết quả các cách giải quyết;– Lựa chọn cách giải quyết tối ưu;
Thực hiện theo cách giải quyết đã lựa chọn
Rút kinh nghiệm cho việc giải quyết những vấn đề, tình huống khác
Modul số 18: Phương pháp dạy học tích cực; Tài liệu bồi dưỡng thường xuyên cho GV khối THPT; Vụ Giáo dục Trung học; 2013
Bạn đang đọc nội dung bài viết 6 Bước Giải Quyết Vấn Đề Và Ra Quyết Định trên website Cuocthitainang2010.com. Hy vọng một phần nào đó những thông tin mà chúng tôi đã cung cấp là rất hữu ích với bạn. Nếu nội dung bài viết hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!