Phương Pháp Ra Quyết Định Nhóm

--- Bài mới hơn ---

  • Kỹ Năng Ra Quyết Định
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định
  • 6 Cách Để Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Hiệu Quả Hơn
  • Những Cơ Sở Để Ra Quyết Định
  • Kết quả

    Phương pháp ra quyết định nhóm:

    Hình thức ra quyết định nhóm phổ biến nhất diễn ra trong các nhóm tương tác trực tuyến. Tuy nhiên, các nhóm này thường gây áp lực để buộc các thành viên nhóm phải tuân thủ quan điểm chung. Động não, kỹ thuật nhóm danh nghĩa và hội họp điện tử là những phương pháp ra quyết định nhóm tốt nhất có thể áp dụng vì chúng hạn chế đến mức tối đa những hạn chế của các nhóm tương tác trực diện.

    Động não: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một quá trình tạo ra ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến của mình về khả năng lựa chọn hoặc giải quyết vấn đề, bất kể khả năng hay cách giải quyết vấn đề đó là tốt hay chưa tốt.

    Tuy nhiên, động não chỉ đơn thuần là một quá trình tạo ra các ý tưởng. Hai phương pháp sau mới thực sự cho các nhà quản lý những giải pháp cụ thể.

    Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa. Nhóm danh nghĩa hạn chế việc bàn luận và giao tiếp giữa các cá nhân trong quá trình ra quyết định. Các thành viên trong nhóm đều có mặt tại cuộc họp nhưng họ hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau. Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa bao gồm những bước sau đây:

    1. Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên một nhóm, nhưng trước khi có bất kỳ sự bàn luận nào mỗi thành viên đều phải độc lập viết ra những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải quyết
    2. Mỗi thành viên trong nhóm xếp hàng các ý kiến một cách độc lập. Quyết định cuối cùng là phương án được xếp hàng cao nhất.

    Lợi thế chủ yếu của phương pháp này là ở chỗ nó cho phép nhóm gặp nhau một cách chính thức nhưng lại không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên như là trong nhóm tương tác truyền thống.

    Phương pháp hội họp điện tử. Đây là phương pháp mới nhất trong việc ra quyết định; là sự kết hợp giữa phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa và công nghệ thông tin.

    Lợi thế chủ yếu của hội họp điện tử là khả năng dấu tên, tính trung thực và tốc độ. Những người tham gia có thể dấu tên khi đánh bất kỳ thông điệp nào mà họ muốn, và thông điệp được chíu lên màn hình cho tất cả mọi người xem khi người tham gia gõ vào bàn phím. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm thời gian, loại trừ tối đa việc tán gẫu, tránh tình trạng lạc đề và cho phép những người tham gia đồng thời nêu ra ý kiến của mình.

    Tóm lại, mỗi phương pháp ra quyết định nhóm đều có những ưu nhược điểm nhất định. Vì vậy, tùy thuộc vào tính chất vấn đề cần giải quyết, các yếu tố môi trường, nguồn lực sẵn có… mỗi nhóm có thể lựa chọn hoặc kết hợp những phương pháp trên để có quyết định hợp lý.

    (quantri.vn biên tập và số hóa)

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Phương Pháp Ra Quyết Định
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Quản Trị Hoàn Hảo
  • Hóa Học: Phương Pháp Quy Đổi Hỗn Hợp Về Các Nguyên Tố
  • Phương Pháp Quy Đổi Hỗn Hợp Về Các Cụm Nguyên Tố
  • Skkn Thi Gvdg Pp Quy Đổi
  • Các Phương Pháp Ra Quyết Định

    --- Bài mới hơn ---

  • Phương Pháp Ra Quyết Định Nhóm
  • Kỹ Năng Ra Quyết Định
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định
  • 6 Cách Để Rèn Luyện Kỹ Năng Ra Quyết Định Hiệu Quả Hơn
  • Thế giới đang biến đổi không ngừng, mọi thành tựu khoa học và công nghệ xuất hiện hết sức mau lẹ nhưng cũng thay đổi nhanh chóng. Điều này khiến cho các nhà quản trị phải ra quyết định nhiều hơn. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết định thiếu phương pháp? Liệu nhân lực, tài lực, vật lực… của một tổ chức có được phát huy hiệu quả khi mà cấp quản lý không hoặc chưa hiểu kỹ các phương pháp ra quyết định và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách thấu đáo? Vậy làm thế nào để các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, sáng suốt và phù hợp?

    Các nhà quản trị nếu chỉ xem xét thời điểm tham gia của những người khác vào một quyết định là chưa đủ. Họ cần phải xét tới mức độ tham gia của từng người khác nhau. Sự tham gia ở đây có thể là hình thức hoặc không chính thức, hay đơn giản như việc đề nghị họ đưa ra các ý tưởng. Bạn có thể lôi kéo nhân viên vào bất kỳ một khâu nào trong tiến trình quyết định hay xuyên suốt tiến trình đó. Khi ta tin rằng những quyết định khác nhau đòi hỏi những phương thức khác nhau, ta sẽ nhận thấy sự cần thiết của những người khác khi ta phải đối mặt với một vấn đề phức tạp. Ta có thể có những ý tưởng sáng tạo và phong phú hơn từ một nhóm thay vì chỉ một cá nhân riêng lẻ.

    Phương pháp nhóm tri thức: bạn và một người khác cùng đưa ra một quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Bạn bàn bạc, đưa ra giải pháp, ra quyết định và trình bày trước những nhân viên khác. Thậm chí bạn cũng có thể trình bày trước họ về cơ sở đưa ra quyết định của mình.

    Phương pháp luật số đông: phương pháp này đề cao tính dân chủ, trong đó tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia vào tiến trình quyết định thông qua việc mỗi thành viên đều được quyền biểu quyết bình đẳng. Nhóm sẽ bỏ phiếu cho quyết định đưa ra. Quyết định nhận được đa số phiếu sẽ trở thành quyết định chính thức.

    Phương pháp đồng thuận: là phương pháp trong đó tất cả các nhân viên cùng đưa ra quyết định. Một quyết định không thể nào đạt được nếu chưa được tất cả các nhân viên tán thành. Phương pháp này có thể mang lại những quyết định chất lượng cao nhờ các đề xuất đa dạng và mang tính xây dựng, tuy nhiên nó lại tiêu tốn khá nhiều thời gian. Đồng thuận là phương pháp quyết định nhằm tận dụng nguồn lực nhân sự hiện có và gảii quyết một cách sáng tạo xung đột cũng như các vấn đề căn bản.

    Đồng thuận rất khó đạt được vì nó đòi hỏi tất cả các thành viên trong nhóm phải nhất trí với quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu vì điều này rất khó đạt được, tuy nhiên ở mức độ có thể, mỗi thành viên nên chấp nhận phân loại đánh giá của nhóm về cơ sở logic và tính khả thi. Khi tất cả các thành viên nhóm đều cảm nhận được điều này tức là bạn đã đạt được sự đồng thuận và phán xét có thể được thừa nhận như một quyết định của nhóm. Thực tế, điều này có nghĩa là một cá nhân có thể phản đối nhóm nếu anh ta nghĩ điều đó là cần thiết. Không thể mọi chi tiết đưa ra đều được mọi người hoàn toàn tán thành. Biểu quyết là điều không được phép. Trong việc đưa ra quyết định đồng thuận, cá nhân bạn cần phải đảm bảo quyết định đó là quyết định đúng đắn và đồng ý thực hiện theo quyết định.

    Bảng 1: Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp ra quyết định

    Chuyên quyền

    + Tiết kiệm thời gian

    + Hiệu quả khi đưa ra các quyết định chuẩn

    + Chuyên môn lãnh đạo

    + Thiếu sự cam kết

    + Gây hiềm khích

    + Mang tính cá nhân

    Phán quyết cuối cùng

    + Tận dụng nguồn lực nhóm

    + Mang lại các ý tưởng mới mẻ

    + Thiếu cam kết

    + Tồn đọng mâu thuẫn

    + Tăng tính cạnh tranh

    Nhóm trí thức

    + Tiết kiệm thời gian

    + Nảy sinh những ý tưởng

    + Thiếu cam kết

    + Tồn đọng mâu thuẫn

    + Thiếu sự tương tác

    Tham vấn

    + Huy động ý kiến của thành viên nhóm

    + Nảy sinh những ý tưởng

    + Xác định đúng chuyên gia

    + Tính công khai của lãnh đạo

    Luật đa số

    + Tiết kiệm thời gian

    + Dễ gây hiềm khích với số ít người

    + Không đủ cam kết

    + Dễ xoay chuyển

    Đồtng thuận

    + Cách tân

    + Có tính cam kết

    + Tận dụng các khả năng

    + Các quyết định có tính nghiêm túc

    + Mất nhiều thời gian

    + Yêu cầu mức độ kỹ năng làm việc nhóm cao.

    TH: T.Giang: SCDRC

    --- Bài cũ hơn ---

  • Phương Pháp Ra Quyết Định Quản Trị Hoàn Hảo
  • Hóa Học: Phương Pháp Quy Đổi Hỗn Hợp Về Các Nguyên Tố
  • Phương Pháp Quy Đổi Hỗn Hợp Về Các Cụm Nguyên Tố
  • Skkn Thi Gvdg Pp Quy Đổi
  • Bài 1,2,3,4,5 Trang 82,83 Sgk Đại Số Và Giải Tích 11: Phương Pháp Quy Nạp Toán Học
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Quản Trị

    --- Bài mới hơn ---

  • Chuyên Đề “phương Pháp Rụng Trứng Billings”
  • Trị Liệu Bằng Reiki Thực Hiện Như Thế Nào?
  • Mách Bạn Cách Tập Reiki Căn Bản, Cách Ngồi Thiền Reiki
  • Giúp Ông Xã Hết Cảm Sốt Không Cần Thuốc Bằng Reiki
  • Công Dụng Tuyệt Vời Khi Dùng Đá Thạch Anh Để Hỗ Trợ Reiki Truyền Năng Lượng Chữa Bệnh
  • Ra quyết định là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến vấn đề rất quan trọng của tổ chức hoặc có thể ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu hơn. Tuy nhiên, tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ đến kết quả hoạt động của của tổ chức. Vì vậy, yêu cầu đối với những nhà quản trị đó là họ cần phải phát triển được những kỹ năng, phương pháp ra quyết định hiệu quả. Có thể nói chất lượng các quyết định quản trị chính là thước đo đánh giá tính hiệu quả của những nhà quản trị đối với tổ chức. Bản chất của quyết định quản trị đó là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó.

    Về mặt lý thuyết cũng như thực tế cho thấy rằng chất lượng, hiệu quả và hiệu lực của các quyết định quản trị của nhà quản trị phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định. Không thể có một quyết định tốt nếu như không sử dụng các phương pháp khoa học để tạo ra nó. Vậy làm thế nào để các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, sáng suốt và phù hợp? Trong thực tế, các nhà quản trị có thể sử dụng 6 phương pháp phổ biến để ra quyết định sau đây:

    3. Phương pháp nhóm tri thức

    Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của nhà quản trị và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Nhà quản trị đưa ra giải pháp, ra quyết định và trình bày trước những nhân viên khác, thậm chí có thể trình bày về cơ sở đưa ra quyết định trước nhân viên.

    4. Phương pháp cố vấn

    5. Phương pháp luật số đông

    Phương pháp này đề cao tính dân chủ trong đó tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia vào tiến trình quyết định thông qua việc mỗi thành viên đều được quyền biểu quyết bình đẳng. Theo phương pháp này, các thành viên trong nhóm sẽ bỏ phiếu biểu quyết cho quyết định đưa ra và quyết định nhận được đa số phiếu sẽ trở thành quyết định chính thức cuối cùng.

    6. Phương pháp đồng thuận

    Đây là phương pháp trong đó tất cả các nhân viên cùng đưa ra quyết định. Một quyết định không thể nào đạt được nếu chưa được tất cả các nhân viên tán thành. Phương pháp này có thể mang lại những quyết định chất lượng cao nhờ các đề xuất đa dạng và mang tính xây dựng nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Đồng thuận rất khó đạt được vì đòi hỏi mọi thành viên của nhóm phải đồng ý với quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất khó đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi tất cả các thành viên nhóm đều nhận thức được điều này có nghĩa là nhà quản trị đã đạt được sự đồng thuận.

    Mỗi phương pháp ra quyết định quản trị đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Vì vậy, nhà quản trị cần vận dụng linh hoạt, sáng tạo các phương pháp ra quyết định này để có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, sáng suốt và phù hợp nhất.

    Tài liệu tham khảo

    1. Hoàng Văn Hải, Nguyễn Viết Lộc, Nguyễn Ngọc Thắng, Giáo trình Ra quyết định quản trị, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2014
    2. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, 2013.
    3. John C. Maxwell, 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động xã hội, 2011

    --- Bài cũ hơn ---

  • Phương Pháp Quy Đổi Peptit Và Bài Tập Minh Họa
  • Phương Pháp “quả Cà Chua” Pomodoro: Chìa Khoá Giải Quyết Bài Toán Năng Suất Khi Làm Việc Từ Xa
  • Bất Đẳng Thức Đại Số Và Phương Pháp Pqr
  • Phương Pháp Phát Triển Ngôn Ngữ Cho Trẻ Mẫu Giáo
  • #làm Trắng Da Mặt Giá Bao Nhiêu Tiền Và Các Phương Pháp Thực Hiện
  • Các Phương Pháp Ra Quyết Định – Phần I

    --- Bài mới hơn ---

  • Xử Lý Nước Thải Bằng Phương Pháp Sinh Học (Vi Sinh) Tối Ưu Chi Phí
  • Bật Mí 10 Cách Bắt Lô Chuẩn Theo Ngày Từ Các Siêu Cao Thủ 100% Thắng
  • Hướng Dẫn Cách Soi Cầu Lô Đề Mới Chuẩn Nhất 2022 Cho Mọi Cầu
  • Hướng Dẫn Chuyển Đổi Phương Pháp Tính Thuế Gtgt
  • Nguyên Công Chấn Gấp (Uốn) : Thiết Kế Và Chế Tạo Kim Loại Tấm
  • Thế giới đang biến đổi không ngừng, mọi thành tựu khoa học và công nghệ xuất hiện hết sức mau lẹ nhưng cũng thay đổi nhanh chóng. Điều này khiến cho các nhà quản trị phải ra quyết định nhiều hơn. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết định thiếu phương pháp? Liệu nhân lực, tài lực, vật lực… của một tổ chức có được phát huy hiệu quả khi mà cấp quản lý không hoặc chưa hiểu kỹ các phương pháp ra quyết định và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách thấu đáo? Vậy làm thế nào để các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, sáng suốt và phù hợp?

    Các nhà quản trị nếu chỉ xem xét thời điểm tham gia của những người khác vào một quyết định là chưa đủ. Họ cần phải xét tới mức độ tham gia của từng người khác nhau. Sự tham gia ở đây có thể là hình thức hoặc không chính thức, hay đơn giản như việc đề nghị họ đưa ra các ý tưởng. Bạn có thể lôi kéo nhân viên vào bất kỳ một khâu nào trong tiến trình quyết định hay xuyên suốt tiến trình đó. Khi ta tin rằng những quyết định khác nhau đòi hỏi những phương thức khác nhau, ta sẽ nhận thấy sự cần thiết của những người khác khi ta phải đối mặt với một vấn đề phức tạp. Ta có thể có những ý tưởng sáng tạo và phong phú hơn từ một nhóm thay vì chỉ một cá nhân riêng lẻ.

    Phương pháp nhóm tri thức: bạn và một người khác cùng đưa ra một quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Bạn bàn bạc, đưa ra giải pháp, ra quyết định và trình bày trước những nhân viên khác. Thậm chí bạn cũng có thể trình bày trước họ về cơ sở đưa ra quyết định của mình.

    Phương pháp luật số đông: phương pháp này đề cao tính dân chủ, trong đó tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia vào tiến trình quyết định thông qua việc mỗi thành viên đều được quyền biểu quyết bình đẳng. Nhóm sẽ bỏ phiếu cho quyết định đưa ra. Quyết định nhận được đa số phiếu sẽ trở thành quyết định chính thức.

    Phương pháp đồng thuận: là phương pháp trong đó tất cả các nhân viên cùng đưa ra quyết định. Một quyết định không thể nào đạt được nếu chưa được tất cả các nhân viên tán thành. Phương pháp này có thể mang lại những quyết định chất lượng cao nhờ các đề xuất đa dạng và mang tính xây dựng, tuy nhiên nó lại tiêu tốn khá nhiều thời gian. Đồng thuận là phương pháp quyết định nhằm tận dụng nguồn lực nhân sự hiện có và gảii quyết một cách sáng tạo xung đột cũng như các vấn đề căn bản.

    Đồng thuận rất khó đạt được vì nó đòi hỏi tất cả các thành viên trong nhóm phải nhất trí với quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu vì điều này rất khó đạt được, tuy nhiên ở mức độ có thể, mỗi thành viên nên chấp nhận phân loại đánh giá của nhóm về cơ sở logic và tính khả thi. Khi tất cả các thành viên nhóm đều cảm nhận được điều này tức là bạn đã đạt được sự đồng thuận và phán xét có thể được thừa nhận như một quyết định của nhóm. Thực tế, điều này có nghĩa là một cá nhân có thể phản đối nhóm nếu anh ta nghĩ điều đó là cần thiết. Không thể mọi chi tiết đưa ra đều được mọi người hoàn toàn tán thành. Biểu quyết là điều không được phép. Trong việc đưa ra quyết định đồng thuận, cá nhân bạn cần phải đảm bảo quyết định đó là quyết định đúng đắn và đồng ý thực hiện theo quyết định.

    Bảng 1: Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp ra quyết định

    Phương pháp

    Ưu điểm

    Nhược điểm

    Chuyên quyền

    + Tiết kiệm thời gian

    + Hiệu quả khi đưa ra các quyết định chuẩn

    + Chuyên môn lãnh đạo

    + Thiếu sự cam kết

    + Gây hiềm khích

    + Mang tính cá nhân

    Phán quyết cuối cùng

    + Tận dụng nguồn lực nhóm

    + Mang lại các ý tưởng mới mẻ

    + Thiếu cam kết

    + Tồn đọng mâu thuẫn

    + Tăng tính cạnh tranh

    Nhóm trí thức

    + Tiết kiệm thời gian

    + Nảy sinh những ý tưởng

    + Thiếu cam kết

    + Tồn đọng mâu thuẫn

    + Thiếu sự tương tác

    Tham vấn

    + Huy động ý kiến của thành viên nhóm

    + Nảy sinh những ý tưởng

    + Xác định đúng chuyên gia

    + Tính công khai của lãnh đạo

    Luật đa số

    + Tiết kiệm thời gian

    + Dễ gây hiềm khích với số ít người

    + Không đủ cam kết

    + Dễ xoay chuyển

    Đồtng thuận

    + Cách tân

    + Có tính cam kết

    + Tận dụng các khả năng

    + Các quyết định có tính nghiêm túc

    + Mất nhiều thời gian

    + Yêu cầu mức độ kỹ năng làm việc nhóm cao.

    (còn tiếp)

    TH: T.Giang: SCDRC

    Share this:

    Like this:

    Số lượt thích

    Đang tải…

    --- Bài cũ hơn ---

  • Skkn Một Số Biện Pháp Phát Triển Ngôn Ngữ Cho Trẻ 3 – 4 Tuổi Ở Trường Mầm Non Xuân Chinh
  • Chi Phí Chữa Viêm Âm Đạo Trichomonas Bao Nhiêu?
  • Chi Phí Điều Trị Viêm Âm Đạo Là Bao Nhiêu? Có Đắt Không?
  • So Sánh 2 Phương Pháp Quản Trị Hàng Đầu Mbo Và Mbp – Trung Tâm Đào Tạo Và Tư Vấn Doanh Nghiệp
  • Học Hỏi 10 Cách Làm Giàu Từ Tỷ Phú Người Mỹ ·
  • Phương Pháp Đặt Mục Tiêu Smart

    --- Bài mới hơn ---

  • Lập Kế Hoạch Cho 4 Năm Đại Học Của Bạn
  • Giảm Béo Bằng Smart Lipo Và 6 Giải Đáp Không Nên Bỏ Qua
  • Bạn Biết Gì Về Mô Hình Phân Tích Swot?
  • Ma Trận Swot Là Gì? Nguồn Gốc, Cấu Trúc Và Ý Nghĩa
  • Swot Là Gì? Tìm Hiểu Về Mô Hình Swot Trong Kinh Doanh Online
  • Published on

    Cách đặt mục tiêu SMART. Chia sẻ bởi nền tảng học trực tuyến hanhtrinhdelta.edu.vn

    1. 1. “Nếu bạn không biết mình muốn đi đến đâu, bạn sẽ không bao giờ đến”Trong các slides tiếp theo, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu về một phươngpháp khoa học giúp chúng ta có thể đặt được mục tiêu hiệu quả – phương pháp đặt mục tiêu SMART
    2. 2. Nội dung chương 11. Làm thân làm quen2. Giải đáp kết quả MBTI3. Mục tiêu SMART4. Chỉ số Delta KPI5. Mô hình hành vi BMAT
    3. 3. Một chút suy ngẫm Có bao giờ bạn tự hỏi: “Mình đã đặt ra nhiều mục tiêu, dự định rồi nhưng cứ mãi trì hoãn không thực hiện được?”Ví dụ như dự kiến đạt điểm IELTS 7.5 cuối năm nay, dự kiến sẽ dành đủ tiền đidu lịch nước XYZ nào đó? Nhưng rốt cuộc thời gian vẫn cứ hững hờ trôi trong khi đó thì mục tiêu của bạn không được hoàn thành?
    4. 4. Một chút suy ngẫmTrong đó có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những nguyên nhân phổ biến nhất là mục tiêu đặt ra chưa đủ rõ ràng để bạn biết được mình cần phải làm gì.
    5. 5. Một chút suy ngẫm* Trong tác phẩm nổi tiếng: “Cuộc phiêu lưu của Alice vào xứ sở thần tiên”, có một đoạn kể về Alice khi bị lạc vào xứ sở thần tiên, cô sợ hãi bỏ chạy, chạy mãi cho đến khi cô gặp một chú mèo.* Alice bèn hỏi mèo: Tớ nên đi đường nào bây giờ? Chú mèo trả lời: Điều đó còn thuộc vào cậu muốn đi đến đâu nữa chứ? Alice đáp: tớ thật sự chẳng quan tâm lắm đến nơi mà mình muốn đến?* Chú mèo đáp: thế thì cậu cũng không nên quan tâm mình sẽ đi đường nào! Một khi mà cậu đã không quan tâm đến nơi mà mình muốn đến thì đi đường nào cũng vậy thôi.
    6. 6. Một chút suy ngẫm “Nếu bạn không biết mình muốn đi đến đâu, bạn sẽ không bao giờ đến” Trong các slides tiếp theo, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu về một phương pháp khoa học giúp chúng ta có thể đặt được mục tiêu hiệu quả – phương pháp đặt mục tiêu SMART
    7. 8. Relevant và Attainable là hai tiêu chíđáng lưu ý nhất trong phương pháp đặt mục tiêu SMART S T M R A Relevant Attainable
    8. 10. Nguồn 1: Chính bản thân mìnhMình là người hiểu rõ bản thân mình hơn ai hết. Bằng việc nhìn nhận lại các kết quả đạt được trong quá khứ, mình sẽ biết được năng lực mình đang ở mứcnào từ đó đưa ra mục tiêu phù hợp. Ví dụ, các học kỳ trước mình chỉ được 6.5cho đến 7 điểm trung bình cuối kỳ, vì vậy học kỳ tới mình đặt mục tiêu 7.5 hoặc 8 sẽ là Attainable
    9. 12. Nguồn 3: Tham khảo từ những người đã thực hiện mục tiêu này rồi Tham khảo từ những người đã thực hiện mục tiêu này rồi (có thể là bạn bè hoặc anh chị mình) để họ tư vấn xem đặt mục tiêu vậy hợp lý chưa? Lưu ý làphải tham khảo ý kiến từ những người đã thực hiện mục tiêu này rồi vì những ý kiến như vậy mới có giá trị. Còn những người toàn “mình nghĩ là …”, “mình đoán là …” thì nên nghe tham khảo cho biết chứ không nên làm theo.Một sai lầm phổ biến là chúng ta dễ để yếu tố cảm tính lấn át khiến cho chúng ta hay tin và nghe theo lời bạn bè, người thân, ba mẹ, thầy cô của mình mà không suy nghĩ xem là ý kiến của những người này thật sự là có giá trị haykhông. Ai lười nghiền ngẫm, thu thập dữ liệu, đánh giá mức độ tin cậy của dữ liệu thì sẽ càng khó đặt ra được mục tiêu SMAT
    10. 13. Mục tiêu phải đủ khó để khi mình cố gắng 100% sức lực mới đạt được! Cần lưu ý không phải Attainable nghĩa là mục tiêu chỉ vừa sức với mình. Màchính xác hơn là mục tiêu có thể đạt được. Nghĩa là mục tiêu này phải đủ khóđể chúng ta cảm thấy hứng thú mà phấn đấu, đủ khó để chúng ta phải cố gắng 100% sức lực của mình mới đạt được mục tiêu đã đặt ra.
    11. 14. Làm cách nào để đặt mục tiêu vớichữ R (Relevant) hợp lý? Nhiều khi, chúng ta đặt những mục tiêu theo “trào lưu” mà không tự hỏi “liệu điều đó có cần thiết với mình hay không?
    12. 15. Làm cách nào để đặt mục tiêu vớichữ R (Relevant) hợp lý? Hãy tự đặt cho mình những câu hỏi như: “liệu mục tiêu này có thật sự quan trọng đối với mình?” (Liệu mục tiêu này có tạo điều kiện để mình đạt được những mục tiêu lớn hơntrong tầm nhìn chung của mình hay không?) (ví dụ như nếu mình muốn sau này đi du học anh thì việc mình đặt mục tiêu học tiếng Anh 2 giờ mỗi ngày bây giờlà mục tiêu Relevant, nhưng nếu đặt mục tiêu học tiếng Pháp 2 giờ mỗi ngày thì rõ ràng không Relevant)
    13. 16. Làm cách nào để đặt mục tiêu vớichữ R (Relevant) hợp lý? Hạn chế việc thực hiện những mục tiêu mang tính chất “vui là chính” hoặc mang tính “bầy đàn”(ví dụ như thấy bạn bè mình đi học cái này cái kia hoặc làm cái này cái kia hoặc đặt ra mục tiêu này mục tiêu kia thì mình cũng bắt chước làm theo một cách máy móc mà không cân nhắc xem mục tiêu đó có thật sự quan trọng đối với mình hay không) (Ví dụ như sau này ra trường mình tính đi làm Sales mà thấy bạn bè đua nhau đi học CFA – bằng cấp dành dân phân tích tài chính – mà mình cũng bỏ thời gian 1 tuần 3 buổi tối đi học thì rõ là lãng phí thời gian)”
    14. 17. Làm nhiều việc, nhưng không việc nào thật sự quan trọng đối với bản thân mình (thật sự trúng đích) thì chỉ tổ phí thời gian và công sức.
    15. 18. Bài tập tình huống Bài tập tình huống về SMART Goal Hãy tự trả lời ra giấy (hoặc nhẩm trong đầu) trước khi xem đáp án gợi ý mà DeltaViet đưa ra
    16. 19. Bài tập tình huống Nguyễn Nhật TuấnTuấn sinh ra trong một gia đình thuộc dạng trung bình ở một thôn nhỏ tại GiaLai (Tây Nguyên). Mẹ Tuấn bán hàng ở nhà. Ba Tuấn đi làm lái xe ô tô tải,một tuần chỉ về nhà được 1 – 2 lần. Gia đình của Tuấn khá thoải mái và bamẹ tôn trọng các quyết định của Tuấn.
    17. 20. Tình huống 1: Chọn trường* Học lực của Tuấn thuộc loại khá trong lớp (đứng thứ 10/42), kết quả của năm lớp 12 là 8.1. Anh văn ở mức độ trung bình khá. Tuấn có đam mê về quản trị kinh doanh và được gia đình cho phép đăng ký học ngành này. Tuấn dự định thi khối A. Tuấn có thử giải các bài thi năm ngoái và thấy rằng điểm của mình ở tầm 19 – 20 điểm.* Câu 1: Tuấn nên chọn ngôi trường nào sau đây? Vì sao? (Lưu ý sinh viên khu vực 3 được cộng 1.5 điểm vùng) o 1. Trường đại học RMIT (Yêu cầu anh văn: IELTS 6.0; Học phí: $3,000 / học kỳ) o 2. Trường đại học Quốc Tế TPHCM – ĐH Quốc Gia TPHCM (Điểm chuẩn: 18; Yêu cầu anh văn: IELTS 5.5; Học phí: $1,000 / học kỳ) o 3. Trường đại học Kinh Tế TPHCM (Điểm chuẩn: 19; Học phí 900,000đ / học kỳ) o 4. Trường đại học Ngoại Thương cơ sở II (Điểm chuẩn: 24; Học phí: 750,000đ / học kỳ)
    18. 21. Tình huống 2: Việc làm thêm* Hiện tại Tuấn đi học 6 môn ở trên trường (mỗi môn trung bình 3 tiếng rưỡi). Để đảm bảo điểm số ở mức đủ học bổng thì Tuấn dành ra 3 tiếng ở nhà cho mỗi môn học để đọc trước bài và hoàn thành một số bài tập. Ngoài ra thì một số môn học có đề án nên Tuấn phải dành ra khoảng 10 giờ mỗi tuần để làm các đề án này.* Tuấn có đi làm thêm bán thời gian (khoảng 20 giờ) tại một công ty ngành du học. Cũng như bao sinh viên khác, Tuấn sử dụng thời gian chưa được hiệu quả lắm nên lãng phí trung bình 10% thời gian mỗi ngày (tương đương 2.5 giờ) vào nhiều việc nhỏ (lướt net, xem TV, đọc sách báo, đi chơi và chat chit cùng bạn bè …).* Hàng tuần Tuấn phải đi học, đi thực tập và đi làm bài tập nhóm nên trung bình thời gian di chuyển mất 1.5 giờ (cả đi lẫn về trong suốt 6 ngày trong tuần) . Tuấn ăn ngủ ở mức độ trung bình (mỗi bữa tốn khoảng nửa tiếng để ăn và nghỉ ngơi đôi chút. Buổi tối ngủ trung bình 7 – 8 giờ).* Câu 2: Với mức sinh hoạt hiện tại thì mỗi tuần Tuấn còn dư ra bao nhiêu thời gian? Bạn có nhận xét gì về thời gian còn dư ra này?
    19. 22. Giải đáp gợi ýTrước khi xem phần này, hãy đảm bảo rằng bạn đã có câu trả lời của riêng mình
    20. 23. Gợi ý tình huống 1* Thật ra thì Tuấn có thể học ở trường đại học RMIT hoặc trường đại học Quốc Tế TPHCM (lựa chọn 1 và 2) mà không phải tốn xu nào trong trường hợp Tuấn học giỏi anh văn và Tuấn có nhiều hoạt động ngoại khoá (Vì các trường này dành học bổng cho top 10% sinh viên). Về hoạt động ngoại khoá thì đề bài chưa nói rõ. Tuy nhiên thì đằng nào đi nữa thì trình độ anh văn của Tuấn chỉ ở mức trung bình khá nên không thể theo học ở các trường dạy học bằng tiếng Anh được (Tuấn sẽ không đủ tiền học nếu không có học bổng)* Trường đại học Ngoại Thương cơ sở II với điểm chuẩn 24 thì rõ ràng là ngoài tầm với của Tuấn. [Tuấn chỉ nên cố gắng hết sức mình để thi vào trường này trong trường hợp Tuấn biết rõ mình cần gì, muốn gì, và sẽ học những gì. Không nên liều lĩnh mà không suy nghĩ. Như vậy sẽ phí công vô ích]. Tuấn nên chọn trường đại học Kinh Tế TPHCM vì đó là một lựa chọn vừa sức (đảm bảo chữ A – Attainble trong tiêu chí SMART). Tuấn cũng phải cố gắng thì mới đảm bảo sẽ đậu (vì điểm hiện tại của Tuấn chỉ ở mức vừa đủ đậu)
    21. 24. Gợi ý tình huống 1* Nâng cao hơn, để có một lựa chọn SMART hơn thì phải dựa trên phân tích hiện trạng (Strenghs & Weaknesses – Những điểm mạnh và những điểm yếu) và môi trường (Opportunities & Threats – Những cơ hội và những thách thức). Ví dụ như đối với Tuấn: o Hiện trạng: Tuấn có điểm mạnh là chăm chỉ, học lực ở mức độ khá, biết mình sẽ thi khối A, ngành quản trị kinh doanh; Điểm yếu của Tuấn là trình độ anh văn chỉ ở mức trung bình khá nên không thể theo học và kiếm học bổng ở các trường quốc tế được. o Môi trường: Cơ hội của Tuấn là được ba mẹ chấp nhận cho thi vào trường Tuấn mong muốn; Còn thách thức là điểm chuẩn năm nay có thể sẽ cao hơn năm ngoái và Tuấn phải cố gắng hơn nữa.
    22. 25. Gợi ý tình huống 2* Quỹ thời gian hiện tại của Tuấn: (tính theo tuần) o Việc học: 6 buổi x (3.5 giờ học trên trường + 3 giờ học ở nhà) = 39 giờ o Làm đề án: 10 giờ o Ăn ngủ: 7 ngày x (1.5 giờ ăn + 7.5 giờ ngủ) = 63 giờ o Đi thực tập: 20 giờ o Phung phí: 7 ngày x 2 giờ = 17.5 giờ o Di chuyển: 6 ngày x 1.5 giờ = 9 giờ (hàng tuần Tuấn phải đi học, đi thực tập và đi làm bài tập nhóm)* Tổng thời gian Tuấn sử dụng: 39 + 10 + 63 + 20 + 17.5 + 9 = 158. 5 giờ* Mỗi tuần Tuấn có 7 x 24 = 168 giờ.* Vậy là Tuấn còn dư: 168 – 158.5 = 9.5 giờ mỗi tuần
    23. 26. Gợi ý tình huống 2* Với thời gian hạn chế này, Tuấn khó có thể làm gì nhiều (thậm chí đôi khi hay trễ các deadline mình đặt ra) bởi ở tuổi sinh viên rất dễ bị sa ngã và trì hoãn (đôi khi hứng chí đi chơi từ sáng đến chiều (mất 10 giờ) là nguyên tuần đó phải cuống cuồng lên để đảm bảo các công việc đi đúng tiến độ)
    24. 27. Khám phá thêm về định hướng cuộc sống tại link:http://edu.hanhtrinhdelta.com/66ngaythuthach

    --- Bài cũ hơn ---

  • 18 Ví Dụ Về Mục Tiêu Thông Minh (S.m.a.r.t) Giúp Cải Thiện Cuộc Sống Của Bạn.
  • Lập Kế Hoạch Làm Việc Hiệu Quả Với Phương Pháp Smart
  • Lập Kế Hoạch Làm Việc Hiệu Quả Với Phương Pháp S.m.a.r.t
  • So Sánh Các Phương Pháp Phẫu Thuật Laser Cận Thị Hiện Nay
  • Phương Pháp Giao Việc Smarter: Giao Việc Thông Minh Hơn, Phát Triển Tối Ưu Năng Lực Nhân Sự
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Quản Trị Hoàn Hảo

    --- Bài mới hơn ---

  • Các Phương Pháp Ra Quyết Định
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Nhóm
  • Kỹ Năng Ra Quyết Định
  • Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản
  • Các Bước Ra Quyết Định Quản Trị Đúng Đắn Trong Quá Trình Ra Quyết Định
  • Việc làm Quản lý điều hành

    Thực hiện thiếu chính xác bước nhận định vấn đề thì các bước tiếp theo sẽ là vô nghĩa đối với nhà quản trị. Một bác sĩ chữa bệnh sẽ luôn phải chẩn đoán bệnh trước đó và nhà quản trị cũng vậy

    Ví dụ như trong một doanh nghiệp hàng hoá bị tồn đọng thì các nhà quản trị phải đưa ra quyết định để cải thiện tình hình, vấn đề nằm ở chỗ nào. Nguyên nhân của vấn đề có phải bắt nguồn từ chất lượng sản phẩm hay giá cả không hợp lý không? Hay phương thức kinh doanh của doanh nghiệp đang trở nên lạc hậu? Cần xác định nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình để tìm ra phương án phù hợp

    Trong những tình huống đơn giản thì việc xác định vấn đề sẽ dễ dàng hơn nhưng trong các tình huống phức tạp khó ra quyết định thì phải đề ra nhiệm vụ sơ bộ và tiếp tục tìm kiếm thu thập thông tin làm rõ nhiệm vụ. Đặc biệt nhà lãnh đạo phải luôn tuân thủ nguyên tắc: Đặt vấn đề sai thì giải quyết vấn đề sẽ sai

    Bạn nên xây dựng nhiều phương án một lúc chứ không nên xây dựng chỉ 1 phương án . Mọi người sẽ thường chỉ có 2 lựa chọn là “có” hoặc “không” cho một câu hỏi duy nhất: “Chúng ta nên làm điều này hay không?”. Vì vậy chúng ta cần có nhiều phương án đại diện cho các khả năng có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh nói riêng và doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên làm thế nào để tạo ra các phương án khả thi? Để làm được điều này thì nhà quản trị cần dựa vào những kinh nghiệm và kiến thức của bản thân cũng như các đề xuất của chuyên gia và tập thể đội nhóm. Nếu số lượng các phương án quá nhiều thì sẽ gây khó khăn và tốn kém cho quá trình chọn lọc và phân tích tối ưu

    Việc làm kinh doanh bất động sản

    Sau khi xây dựng phương án thì nhà quản trị cần so sánh các điều bất lợi và có lợi của từng phương án. Mục đích của hoạt động này là đánh giá tính toán mức độ và mục tiêu ban đầu

    Tiêu chuẩn đánh giá gồm các biến số:Chi phí; Lợi ích; Tác động đến tài chính; Các biến số vô hình; Thời gian; Tính khả thi; Nguồn lực; Rủi ro; Đạo đức:

    – Phương pháp 1: Bắt bóng: Phương pháp này dựa trên nguyên tắc ý tưởng được tung ra cho một nhóm, nhu kiểu tung một quả bóng vào sân, ý tưởng ở đây có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới hay một cách tối ưu quy trình,… Bất cứ nhân viên nào “bắt” được ý tưởng đó đều phải cải thiện và thực hiện theo cách của mình. Gỉa sử như ý tưởng được nêu ra nhằm thăm dò thị trường cho sản phẩm máy tính thì người “bắt” được ý tưởng sẽ tìm hiểu và người này sẽ tung ý tưởng cải thiện về cho nhóm. Cứ tiếp tục như vậy rồi lại có người khác “bắt” và cải thiện

    Trong phương pháp này, ý tưởng sẽ vận động trong chu kỳ cải thiện liên tục cho đến khi tất cả công nhận là không thể cải thiện được nữa. Những nhân viên tham gia vào quy trình này phải có ý thức chia sẻ tận tâm với những ý tưởng khi xuất hiện.

    Tìm việc làm nhanh

    Nhà quản trị cần chú ý theo dõi và kiểm soát cuộc họp để hoàn thành mục tiêu nhất trí chung về 1 đề xuất

    – Phương pháp 3: Kiểm soát trí tuệ: Tương tự như sử dụng quan điểm đối lập, phương pháp kiểm soát trí tuệ chia thành 2 nhóm nhỏ nhưng một nhóm sẽ nêu lên đề xuất còn nhóm kia sẽ phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm trước

    Việc đánh giá và điều tra việc thực hiện nhằm điều chỉnh quyết định cuối cùng. Trong hoạt động kiểm tra thực hiện quyết định, nhà quản trị cần kiểm tra các tác động tới hành vi con người và nâng cao trách nhiệm, động viên họ thực hiện hoạt động trong kế hoạch được đề ra

    Sau đó các lãnh đạo cần tổng kết thực hiện quyết định: Các quyết định cần thực hiện đầy đủ và đúng hạn. Trong hoạt động tổng kết nhà quản trị cần phải xem xét chu đáo tất cả các giai đoạn công tác và phân tích những thành công, sai lầm. Qua quá trình ấy, kinh nghiệm sẽ được tích làm cơ sở của những quyết định trong tương lai

    --- Bài cũ hơn ---

  • Hóa Học: Phương Pháp Quy Đổi Hỗn Hợp Về Các Nguyên Tố
  • Phương Pháp Quy Đổi Hỗn Hợp Về Các Cụm Nguyên Tố
  • Skkn Thi Gvdg Pp Quy Đổi
  • Bài 1,2,3,4,5 Trang 82,83 Sgk Đại Số Và Giải Tích 11: Phương Pháp Quy Nạp Toán Học
  • Phương Pháp “quả Cà Chua” Pomodoro Để Làm Việc Hiệu Quả
  • Phương Pháp Quản Lý Mục Tiêu

    --- Bài mới hơn ---

  • Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu
  • 【Martingale Là Gì】 Cách Hoạt Động, Quản Lý Vốn Có Hiệu Quả Không
  • Kinh Nghiệm Mở Và Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Mới Cần Biết
  • Kinh Nghiệm Khi Mở Trường Mầm Non Tư Thục (Kế Hoạch, Thủ Tục, Quản Lý)
  • 04 Thách Thức Trong Việc Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Hiện Nay.
  • Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn”. Trong cuốn “Thế giới phẳng”, Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm “oursource” (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: “Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn”.

    Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các DN nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị DN, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time – MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp DN nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của DN, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm “worklocation” (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động.

    So sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá:

    Phương pháp quản lý theo thời gian

    – Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển.

    – Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.

    – Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.

    – Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên.

    – Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động cao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó.

    – Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

    Phương pháp quản lý theo mục tiêu

    – Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác.

    – Năng suất lao động cao.

    – Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên.

    – Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh.

    – Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN.

    – Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phí về thời gian.

    – Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.

    Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các DN Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết DN vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, DN Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của DN. Nguồn lực của DN thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.

    Hầu hết DN Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong DN và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.

    Bên cạnh đó, một số DN Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

    Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) trong DN Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của DN, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của DN.

    Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam

    Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN

    Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

    Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

    – Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN.

    – Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

    – Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

    Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

    Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem bảng).

    – Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.

    – Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.

    Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN

    – Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.

    – Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.

    – Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

    Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN

    – Dùng “phương pháp bảng đánh giá cân bằng” (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

    – Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN.

    – Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

    – Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu Đem Lại Nhiều Hiệu Quả
  • Phương Pháp Quản Lý Bảo Trì Thiết Bị Trong Nhà Máy
  • Tiến Trình Tư Vấn Lean Six Sigma Và Cách Thức Tiếp Cận Của Cicc
  • Mô Hình Lean Six Sigma Là Gì?
  • Bạn Đã Tính Chính Xác Lợi Nhuận Của Công Ty, Cửa Hàng Của Mình Chưa?
  • Khách Hàng Mục Tiêu Là Gì? Cách Xác Định Khách Hàng Mục Tiêu

    --- Bài mới hơn ---

  • Bản Sắc Văn Hóa Là Gì? Những Nét Riêng Để Lòng Người Nhớ Đến
  • Khái Niệm Và Bản Chất Của Văn Hóa
  • Sự Khác Nhau Giữa Chiến Lược Marketing Không Phân Biệt & Marketing Phân Biệt
  • Khả Năng Phân Biệt Của Nhãn Hiệu Theo Quy Định Pháp Luật
  • 13 Trường Hợp Nhãn Hiệu Bị Coi Là Không Có Khả Năng Phân Biệt
  • Ở mỗi kế hoạch kinh doanh, một trong những yếu tố quan trọng, là chìa khóa giúp doanh nghiệp của bạn có thể thực hiện chiến dịch marketing hiệu quả đó chính là việc xác định khách hàng mục tiêu. Vậy khách hàng mục tiêu là gì? Làm thế nào để xác định chân dung khách hàng chính xác và hiệu quả?

    1. Khách hàng mục tiêu là gì?

    1.1 Khách hàng mục tiêu là ai?

    Khách hàng mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng nằm trong đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu đó là phải có nhu cầu về sản phẩm , dịch vụ mà doanh nghiệp của bạn cung cấp và có đủ khả năng chi trả cho các sản phẩm, dịch vụ đó.

    1.2. Chân dung khách hàng mục tiêu là gì?

    Chân dung khách hàng mục tiêu cần xác định từ nhiều yếu tố cụ thể

    Vẽ chân dung khách hàng là việc xác định đầy đủ những đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Chân dung khách hàng doanh nghiệp không chỉ là một hồ sơ đơn chiều về những đối tượng cần gia tăng ảnh hưởng. Nếu thực hiện đúng và hiệu quả cách vẽ chân dung khách hàng, doanh nghiệp cũng có thể nắm được các insight giá trị về những quyết định của người mua như: thái độ cụ thể, mối quan tâm và nguyên nhân thúc đẩy họ tìm đến doanh nghiệp của bạn, đối thủ cạnh tranh hoặc tình hình thị trường…

    Ứng dụng của tháp nhu cầu maslow trong kinh doanh

    2. Tại sao doanh nghiệp cần xác định mục tiêu chính xác?

      Đầu tiên, xác định khách hàng mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp của bạn khoanh vùng được đối tượng phù hợp, tập trung vào các đối tượng này, tiết kiệm tối đa khoản chi phí cho các hoạt động tiếp thị.

    Xác định khách hàng mục tiêu – chìa khóa thực hiện marketing hiệu quả

      Tiếp theo, các chiến lược nội dung khi đã xác định được mục tiêu, bám sát vào những đối tượng này sẽ rút ngắn được thời gian thực hiện chiến dịch, đồng thời mang lại hiệu quả tối đa cho toàn bộ chiến dịch.

    Xác định khách hàng mục tiêu giúp khoanh vùng từng đối tượng phù hợp

    Việc xác định được chính xác khách hàng mục tiêu là gì sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp của bạn:

    3. Các cách xác định khách hàng mục tiêu

    Sau khi biết được khách hàng mục tiêu là gì, bạn cần nắm được cách xác định khách hàng mục tiêu chính xác để chiến dịch của marketing của doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả tốt.

    3.1. Nghiên cứu lý thuyết

    Việc xác định khách hàng mục tiêu doanh nghiệp có thể dựa vào những phân tích, nhận định chủ quan, nghiên cứu trên số liệu tổng thể thị trường.

    Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định nhóm khách hàng mà đối thủ của mình đang theo đuổi. Từ đó dễ dàng khoanh vùng nghiên cứu nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu riêng của mình.

    Ví dụ: Khi bán Tour trải nghiệm khám phá, nhiều công ty sẽ xác định khách hàng là trẻ. Vì ít tuổi họ mới có tâm lý trải nghiệm, mạo hiểm. Còn khách lớn tuổi sẽ thiên về nghỉ dưỡng hơn

    3.2. Số liệu thực tiễn

    Sau một thời gian thử nghiệm và có những số liệu thực tế, doanh nghiệp có thể dựa vào đó để đưa ra những nhận định về nhu cầu, thói quen của khách hàng. Từ đó khoanh vùng được những đối tượng khách hàng mục tiêu của từng chiến lược marketing mà doanh nghiệp hướng đến.

    Ví dụ: công ty ánh Dương Tours ánh Tour đi lễ Côn Đảo, sau 1 thời gian bán, họ đưa ra khách hàng của họ sẽ là khách trung tuổi, làm ăn buôn bán. Vì khách thường đi lễ để cầu tài, mua may bán đắt…

    Nắm bắt tâm lý khách hàng: kỹ năng cần có trong kinh doanh

    Nhân khẩu học quyết định nhu cầu, thị yếu của khách hàng mục tiêu

    4. Các yếu tố để xác định chân dung khách hàng mục tiêu

    Vị trí địa lý tác động đến đối tượng khách hàng mục tiêu

    Để xác định được khách hàng mục tiêu là gì, biết chính xác cụ thể khách hàng mục tiêu là ai, doanh nghiệp cần dựa vào những yếu tố sau:

    Nhân khẩu học: Tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân,..

    Tâm lý quyết định hành vi mua hàng của đối tượng khách hàng mục tiêu

    Khách hàng ở những độ đuổi khác nhau, giới tính, tình trạng hôn nhân khác nhau thì nhu cầu, thì yếu thường không giống nhau. Bởi vậy, doanh nghiệp có thể chia thị trường ra thành các nhóm độ tuổi, giới tính trong mối tương quan với sản phẩm mà bạn cung cấp.

    Hành vi khách hàng là phân khúc quan trọng trong xây dựng khách hàng mục tiêu

    Vị trí địa lý

    Vị trí địa lý có tác động không nhỏ đến quyết định mua hàng của khách hàng mục tiêu. Ở mỗi vùng miền khác nhau, đối tượng khách hàng lại có những mối quan tâm khác.

    Mặt khác, việc vận chuyển hàng hóa đến các địa bàn khác nhau cũng cần được lưu ý để đảm bảo chất lượng hàng hóa, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng.

    Tâm lý

    Hành vi khách hàng

    Như vậy, việc xác định được chính xác khách hàng mục tiêu là gì, khắc họa được chân dung khách hàng mục tiêu là vô cùng quan trọng trong mỗi chiến lược marketing. Đồng thời, giúp doanh nghiệp của bạn tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian thực hiện chiến dịch, nâng cao hiệu quả chiến dịch và thu được nguồn lợi nhuận mong muốn.

    Theo: Nga Nguyễn

    --- Bài cũ hơn ---

  • Các Dạng Toán Phương Trình Bậc 2 Một Ẩn, Cách Giải Và Tính Nhẩm Nghiệm Nhanh
  • Phân Biệt Giải Thể Doanh Nghiệp Và Các Trường Hợp Chấm Dứt Hoạt Động
  • Khái Niệm Chuyển Giao Công Nghệ
  • Phân Biệt Chuyển Giao Quyền Yêu Cầu Và Chuyển Giao Nghĩa Vụ Dân Sự
  • Giai Cấp Là Gì? Đặc Trưng Và Kết Cấu Xã Hội Của Giá Cấp
  • Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu

    --- Bài mới hơn ---

  • 【Martingale Là Gì】 Cách Hoạt Động, Quản Lý Vốn Có Hiệu Quả Không
  • Kinh Nghiệm Mở Và Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Mới Cần Biết
  • Kinh Nghiệm Khi Mở Trường Mầm Non Tư Thục (Kế Hoạch, Thủ Tục, Quản Lý)
  • 04 Thách Thức Trong Việc Quản Lý Trường Mầm Non Tư Thục Hiện Nay.
  • Tìm Hiểu Các Phương Pháp Quản Lý Nhà Nước Về Đất Đai
  • MBO là gì và tại sao nên áp dụng MBO?

    Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn”. Trong cuốn “Thế giới phẳng”, Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm “oursource” (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: “Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn”.

    Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các DN nước ngoài. Cụ thể, phương thức quản lý này được Peter Drucker đưa ra từ năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị, do tính đơn giản và hiệu quả, nó được nhiều doanh nghiệp như Google, Apple, Metro Cash & Carry,… tin dùng. Bản chất của quản lý theo mục tiêu là thiết lập, liên kết mục tiêu cùng với các hành động hướng tới mục tiêu của mọi nhân viên trong công ty. Một phần quan trọng của quản lý theo mục tiêu là đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn. Lý tưởng nhất là nhân viên được tham gia thiết lập mục tiêu và lựa chọn các chương trình hành động, họ sẽ có nhiều khả năng thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình.

    Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá:

    Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các DN Việt Nam, nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này. Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết DN vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, DN Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của DN. Nguồn lực của DN thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.

    Hầu hết DN Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong DN và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.

    Bên cạnh đó, một số DN Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của DN.

    Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) trong DN Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của DN, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của DN.

    Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam

    Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN

    Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

    Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

    – Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN.

    – Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.

    – Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.

    Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

    Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN

    – Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức.

    – Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.

    – Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.

    Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN

    – Dùng “phương pháp bảng đánh giá cân bằng” (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

    – Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN.

    – Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

    – Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung.

    Lượt xem: 37

    --- Bài cũ hơn ---

  • Phương Pháp Quản Lý Mục Tiêu
  • Phương Pháp Quản Trị Theo Mục Tiêu Đem Lại Nhiều Hiệu Quả
  • Phương Pháp Quản Lý Bảo Trì Thiết Bị Trong Nhà Máy
  • Tiến Trình Tư Vấn Lean Six Sigma Và Cách Thức Tiếp Cận Của Cicc
  • Mô Hình Lean Six Sigma Là Gì?
  • Phương Pháp Ra Quyết Định Thùng Rác (Garbage Can Model)

    --- Bài mới hơn ---

  • Phân Tích Các Bước Trong Quá Trình Ra Quyết Định Quản Trị
  • Phương Pháp Ra Quyết Định So Sánh Liên Tục Từng Bước Nhỏ Trong Dn
  • Biểu Hiện Của Năng Lượng Tự Nhiên (Reiki) Và Cách Sử Dụng
  • Khóa Học Reiki Nhập Môn
  • Sự Thật Về Phương Pháp Chữa Bệnh Bằng Năng Lượng Reiki
  • 1. Các điều kiện tiền đề của phương pháp ra quyết định thùng rác

    Cohen và các cộng sự (1972) tiếp cận phương pháp ra quyết định trong bối cảnh doanh nghiệp ở tình trạng hỗn loạn có tổ chức (anarchie organized) như “thùng rác”. Các doanh nghiệp này hay tình trạng này có ba đặc điểm tổng quát:

    Thứ nhất là vấn đề ưu tiên. Trong doanh nghiệp, ở một tình huống quyết định cụ thể, rất khó đặt ra nhiều ưu tiên đồng thời thỏa mãn các yêu cầu nhất quán theo lý thuyết lựa chọn. Doanh nghiệp hoạt động dựa trên nhiều ưu tiên không nhất quán và không xác định. Như một tập hợp các ý kiến hơn là một cấu trúc gắn kết; Nó phát hiện ra sở thích thông qua hành động nhiều hơn hành động trên cơ sở sở thích. Các ưu tiên dần xuất hiện theo các hoạt động của doanh nghiệp, chứ không đơn thuần tổ chức hoạt động trên cơ sở các ưu tiên đã có.

    Đặc điểm thứ hai là công nghệ không rõ ràng. Mặc dù doanh nghiệp được quản lý nhằm tồn tại và sản xuất, nhưng không hẳn các thành viên trong doanh nghiệp đã hiểu rõ và hết các quy trình của doanh nghiệp, vốn hoạt động theo phương thức thử nghiệm và lỗi (trial-and-error proce­dures), kế thừa học hỏi từ các vấn đề kinh nghiệm trong quá khứ và từ những phát minh hay sáng tạo gắn liền thực tế.

    Đặc điểm thứ ba là sự tham gia thay đổi. Những người tham gia thay đổi theo thời gian và công sức họ bỏ ra cho các lĩnh vực khác nhau; Sự tham gia thay đổi từ lần này sang lần khác.

    Tình trạng hỗn loạn có tổ chức là đặc trưng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong một khoảng thời gian. Đặc biệt dễ nhận thấy nhất trong một số tổ chức như các trường đại học hoặc các tổ chức công cộng (March và Olsen, 1976). Ví dụ, khi đề cập đến thị trường mới hay một sự thay đổi quan trọng thì doanh nghiệp cần một khoảng thời gian cần thiết để hiểu quá trình thực hiện và đưa ra các quy tắc hoạt động phù hợp.

    Lý thuyết về tình trạng hỗn loạn có tổ chức chỉ mô tả một phần các hoạt động của tổ chức. Trong các tổ chức phức tạp, mục tiêu ra quyết định thường không rõ ràng. Các vấn đề được giải quyết mà không đòi hỏi phải thương lượng rõ ràng hoặc với một hệ thống giá cả rõ ràng – hai quy trình phổ biến để đưa ra quyết định khi không có sự nhất trí.

    Trong loại hình của tổ chức, các vấn đề sau cùng tồn tại:

    • Dòng cơ hội ở đó các quyết định có thể được thực hiện; những cơ hội này, gọi là “cơ hội lựa chọn”, bắt nguồn từ các hệ thống chính thức khác nhau của tổ chức;
    • Dòng vấn đề xảy ra dần dần;
    • Các giải pháp hoặc phương pháp để phát triển;
    • Các chủ thể, với giá trị không ổn định hoặc khó xác định, có khả năng tham gia ít nhiều vào các quá trình khác nhau.

    2. Nội dung phương pháp

    Để hiểu các hiện tượng của hoạt động ra quyết đinh trong các tổ chức, các tác giả đã sử dụng phép loại suy sau đây: vấn đề, giải pháp, người tham gia và các cơ hội lựa chọn được ném vào “thùng rác” của tổ chức tương đối một cách ngẫu nhiên. Quyết định là kết quả không thể đoán trước của những dòng vấn đề, giải pháp, cơ hội lựa chọn, những người tham gia có mặt tại cùng một thời điểm trong “thùng rác”. Thành phần chính gồm các quyết định – vấn đề, giải pháp, người tham gia và cơ hội lựa chọn được “tách riêng” (Weick, 1976). Những người tham gia có thể thúc đẩy xây dựng các vấn đề mà họ đã có một giải pháp. Giải pháp này phụ thuộc vào cơ hội quyết định nhiều hơn là đặc điểm của vấn đề. Các câu hỏi hoặc vấn đề được đề cập ở những cơ hội khác nhau, từ cơ hội lựa chọn này đến cơ hội khác, từ cuộc họp này tới cuộc họp khác mà vẫn không tìm ra giải pháp.

    Những nghiên cứu thực nghiệm về quá trình ra quyết định trong tổ chức có thể khẳng định rằng mô hình thùng rác không phải chỉ là một lý thuyết suông. Nutt (1993) phân tích 163 trường hợp ra quyết định trong các doanh nghiệp Mỹ và Canada. Trong một phần ba quyết định được nghiên cứu, quá trình ra quyết định được đưa ra bởi một ý tưởng, giải pháp đã được xác định. Đối với người ra quyết định, các giải pháp là cơ hội để tham gia một cách nhanh chóng vào hành động. Tuy nhiên, mặc dù đây là quá trình xây dựng các quyết định phổ biến nhất trong các trường hợp nghiên cứu, nhưng nó không dẫn đến kết quả tốt nhất trong việc thực thi quyết định. Trên thực tế, ý định trước về các giải pháp làm hạn chế hoạt động ra quyết định và làm giảm quá trình nghiên cứu (thông tin và lựa chọn thay thế). Bên cạnh đó, thường chỉ có một chủ thể duy nhất trình bày và bảo vệ các giải pháp đó.

    Các nghiên cứu khác đã chỉ ra tính chất phân tán trong công việc của các nhà quản lý thông qua các hoạt động hàng ngày của họ (Mintzberg, 1973): họ liên tục di chuyển từ hoạt động này sang hoạt động khác, chỉ có rất ít thời gian cho một việc nào đó và quan tâm nhiều quá trình khác nhau. Trong trường hợp này, các chủ thể khác tham gia một phần vào quá trình ra quyết định.

    Từ quan điểm thực tế, khác với các quan điểm trước, mô hình thùng rác sử dụng đòn bẩy khác nhau. Ví dụ, một chủ thể muốn giải quyết một vấn đề cụ thể sẽ tìm cơ hội được lựa chọn thích hợp nhất, tùy thuộc vào những ưu tiên của người tham gia và khả năng cung cấp giải pháp của cơ hội đó. Ngược lại, nếu chúng ta muốn xoay chuyển quyết định của một số chủ thể, cần phải tập trung sự chú ý của họ vào các quá trình khác. Bên cạnh đó, một vấn đề không bao giờ được giải quyết hoàn toàn vì nó phụ thuộc rất nhiều vào “tỷ lệ phát triển” của những vấn đề trong những cơ hội lựa chọn khác nhau và tài sản sẵn có của những người tham gia…

    Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 260-262.

    --- Bài cũ hơn ---

  • Quyết Định Cá Nhân Và Quyết Định Nhóm
  • 5 Bước Ra Quyết Định Hiệu Quả Cho Nhà Quản Trị
  • 6 Yếu Tố Quyết Định Chi Phí Cắt Bao Quy Đầu Hết Bao Nhiêu Tiền
  • Hóa Nhiệt Luyện Là Gì? Có Bao Nhiêu Phương Pháp?
  • 6 Bước Giải Quyết Vấn Đề Và Ra Quyết Định
  • Web hay
  • Links hay
  • Push
  • Chủ đề top 10
  • Chủ đề top 20
  • Chủ đề top 30
  • Chủ đề top 40
  • Chủ đề top 50
  • Chủ đề top 60
  • Chủ đề top 70
  • Chủ đề top 80
  • Chủ đề top 90
  • Chủ đề top 100
  • Bài viết top 10
  • Bài viết top 20
  • Bài viết top 30
  • Bài viết top 40
  • Bài viết top 50
  • Bài viết top 60
  • Bài viết top 70
  • Bài viết top 80
  • Bài viết top 90
  • Bài viết top 100